在桃園深耕50年的敏盛集團不重蓋醫院，而是宣布將四星級飯店改造成「敏盛智醫城」——硬體保留了飯店的高級裝潢，再納入門診、健檢、藥局等醫療空間；軟體則邀請資通訊業者加入，嘗試舊醫院難以辦到的智慧醫療實驗。
從美國而來的「醫療城」（Medical Mall）是什麼概念？將在台灣迸出哪些火花？敏盛智醫城還會推出哪些新經營模式？未來城市邀請敏盛醫療體系執行長楊弘仁分享他的看法與經驗。
未來城市Podcast EP.39
▹ 未來主持人：未來城市頻道總監 陳芳毓
▹ 未來大來賓：敏盛醫療體系執行長 楊弘仁
▹ 訪談精華一次收藏：
楊弘仁認為，智慧醫療終究要回歸使用者，也就是以病人為中心，才有機會落地成功。圖片製作：未來城市編輯部
Q：敏盛是成立於1975年，回顧這40多年來，台灣醫療產業的演進歷經了哪些階段？
過去30年，台灣的醫療制度、充沛度與可近性有很大進展，民眾是很幸福的。現在的醫療物美價廉，又有醫學院、醫院陸續成立；這從競爭角度來看雖備感壓力，但政府和社會願意挹注資源是件好事。
因為醫院越來越競爭，所以更需要創新。我從個人經驗與觀察，認為台灣的醫療可以分為三階段。
第一階段，是我父親剛創業、約50年前（約1970年），當年醫療資源缺乏，醫院還有紅包文化、一床難求。後來，王永慶先生和很多私立醫院補上來，醫療資源慢慢充裕。
第二階段，資源充裕後，就是品質的競爭。公立醫院有它的任務，包括急難救助、社會福利等；私人醫院就是在服務品質、管理流程上，提供另一種選擇。而公、私立的良性競爭，造就了台灣醫療產業的蓬勃發展。
第三階段，醫療資源充分、出現高度良性競爭後，可能就會落入惡性競爭；這時，就要改變商業模式。時代怎麼變，公立醫院的任務都是急重罕難；而私立醫院則要讓民眾有新選項。因此，我們開始做特色、差異化與市場區隔。
Q：你把「醫療城」（Medical Mall）引進台灣，這是什麼概念？
2010年後，亞馬遜（Amazon）等電子商務蓬勃發展，實體通路面臨很大的生存危機；百貨公司倒了好幾家，購物中心也空空的，該怎麼辦？醫院業者開始動它的腦筋，思考放入醫療元素。
因為醫院有許多規格、設備，這些空間不適合作為醫院，但適合提供門診型態的業務。所以，美國開始把購物中心改為醫療空間——人潮回來後，商店也回來了，這就是Medical Mall（醫療城）。
這給我們很大的啟發。台灣地狹人稠，購物中心本來就不多；但疫情後，很多旅館要找新出路，所以我們就思考把新的醫療元素注入旅館。
對醫院經營者來說，將旅館改為醫療服務機構是夢寐以求的事情。因為，不論公、私立醫院的資源有限，我們常優先投入改善醫療設備，絕對不會有人把錢放在裝潢、品味上面。所以，我們發現有機會進駐桃園的翰品酒店時，非常開心，也希望在這裡做出一些不同的事情。
Q：敏盛智醫城會是什麼樣的醫院？以哪些項目為主？
敏盛智醫城將以門診、社區與保健為主。
台灣地狹人稠，一棟醫院直接分為門診部、住院部；但美國與中國的醫院，或台灣的醫學中心則會分成門診樓、住院樓。
其實，門診與住院應該分開。而在新冠疫情後，大家開始認為，不要三天兩頭往醫院跑，也認為門診、住院分開會更安全。
因此，敏盛智醫城的任務就是把總院區的現有業務分開——醫院仍能做好急重症，而智醫城則放入門診、社區保健、醫美等服務。我們做急重症時，第一優先是把病看好；但要做保健、醫美這塊，就希望民眾在一個更舒服的地方、有更好的體驗。
未來，硬體方面，敏盛智醫城保留了原先的裝潢，未來提供亞健康族群入住、體驗一站式的醫療服務，包含健檢、醫美等。軟體方面，敏盛也會推出一款APP引導民眾看診，提高就醫效率。
Q：智醫城在智慧醫療已有很多投入，你看到台灣的智慧醫療遇到哪些困難？
我常覺得「智慧」兩個字很沉重。台灣的醫療與資通訊產業傲於全球，但大家所期待的強強聯手、迸發新的護國神山——這些事卻沒有發生。
我最近投稿了一篇文章「台灣醫療的李約瑟難題」。李約瑟難題原先討論的是，中國科技領先世界那麼久，但工業革命卻沒在此發生的原因。反觀台灣，我們的強強結合沒有發生，之中一定有些問題。
去年，《新聞週刊》（Newsweek）公布了全球前250名的智慧醫院，南韓有十多家、日本有快十家，台灣卻沒一家醫院進榜。就理論來說，以台灣的醫療、資訊能力，我們的前50名醫院都應該進榜，而且名列前茅才對。
這讓人覺得感慨，所以我們的智醫城也把「智慧」這兩個字講出來，讓智醫城的「Smart Medical Mall」三個字都成為關鍵字，也證明我們一定會做到。
Q：接下來，敏盛智醫城如何啟動智慧醫療實驗？
《新聞週刊》的智慧醫院榜單，它分成五大推薦面向：數位手術、遠距醫療、AI輔助的診斷的治療、電子病歷、影像的無線化傳輸。在台灣，這些技術完全沒問題，有些甚至很早就做完了，但整合後卻沒人推薦我們。
我認為，台灣醫療的舊場域都太忙了、很難進行智慧醫療實驗。因此我們想到智醫城。醫療是我們的專業，而智慧就需要尋求外援。我們將智醫城視為開放的實驗場域，邀請醫材、資通訊業者都過來實驗——這就是「Medical Mall」的概念，但我們多加了smart。
台灣有電子五哥，他們也可以找醫學中心，但合作往往很辛苦。原因在於，這兩種產業的組織文化不同；且大型醫學中心多是公立醫院，公家體系的決策流程、資源分配先後順序，跟民間業者不一樣。而我們剛好可以補上這個不足，我認為這就是我們的機會。
Q：過去十幾年，敏盛有不少併購與合作，包含醫材、通路到健檢。你們有了硬體（飯店），接下來如何整合併購後的生態系？
首先，所謂「智慧」，或許大家都搞錯了。
為什麼智慧型手機叫「smart phone」？它到底智慧在哪裡？而我們思考智慧醫療時，也可能直接想成最尖端的機器人、科技技術等。於是，我反過來想，智慧型手機幫我們做了哪些事？在美國與中國，很多事都能透過手機完成，沒手機的確寸步難行。
我認為，智慧醫療的方向也能重新調整——不論是病人或健康的人，都能在手機上完成醫療保健的大部分需求，不一定要親自跑去看醫生、現場付現金。這也是我給智慧醫療的新定義——任何人運用能蒐集許多數據的行動互聯網，完成健康、醫療需求上的程序——我認為這可能才是重點。
關於智慧醫療的技術，我們沒問題；但對民眾來說，卻不能使用一支手機完成所有醫院服務。
從這個角度，再回到生態圈的整併。
這幾年，我們的收購差不多完整了。其實，躍獅藥局、哈佛健檢跟敏盛醫院的客戶基本上是同一群人，只是他在生活的不同週期，會去不同地方；例如，健康時要健檢、慢性病要拿藥等。
一開始，他來醫院，我們就用病人的方式對待他；他到藥局，又用另一種方式對待他。對我們來說，看不到他再醫院、藥局的資料；對民眾來說，他的感受變得片段且破碎。因為醫療是高度專業化的服務、壁壘分明，這也讓服務出現斷鏈。
後來，我們改以資訊流蒐集這群人的資訊；再來是預測，找出他們有哪些需求、疾病風險；最後，提供客製化服務，且在我們的生態圈裡，就能找到解方與路徑。我認為，這是智慧醫療面對病人的最後一哩路。
過去的醫療資訊系統（Healthcare Information Systemn, HIS）是服務醫師、醫院管理者，卻很少面對病人；我認為，我們應該要對使用者好一點，而使用者就是病人和健康的人。
Q：雙北生活成本高，許多小家庭遷往桃園，人口的結構變化會對醫院造成哪些影響？
桃園有得天獨厚的地理位置，我們也是陸海空的樞紐。以前，我們頂多說桃園是機場城市，但現在有高鐵、捷運，陸空的HUB（樞紐）概念出現了；且桃園又剛好在政治經濟中心台北市與全球科技中心竹科的中間地帶，這與美國矽谷的位置很像，之中也有學術、研究機構與大型公司。
所以我認為，在六都之中，桃園最有國際化機會，且速度、條件都最好。而醫療在這樣的變化裡，會有新醫院進駐、持續充實醫療資院；若有了好的健康品質支撐，社會的進步速度會更快。
聽懂未來：關於智慧醫院，我還想知道更多⋯⋯
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