去年底，張忠謀自傳的下集揭開了台積電的背後故事。Taiwan Global Angels創辦人詹益鑑認為，台積電的成功關鍵在於天時、地利與人和；且治理企業時，他不只洞察產業趨勢，還展現極強的逆境商數，試圖尋找出路。
台灣正試圖複製台積電模式，我們會成功嗎？能找到下一位張忠謀嗎？本集邀請創新投資專家詹益鑑分享他的觀察。
未來城市Podcast EP.101
▹ 未來主持人：未來城市頻道資深總監 陳芳毓
▹ 未來大來賓：Taiwan Global Angels創辦人 詹益鑑
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問：許多人都認為張忠謀是台積電創辦人，其實他是後來才加入台積電；台積電創辦時，政府也有投資投入。從創投的角度來看，您覺得台積電與張忠謀的案例有什麼特別之處？
詹益鑑（以下簡稱詹）：台積電確實非常特別，過去2、30年，政府和企業不斷在講下一個台積電是什麼？有沒有辦法再複製這樣的故事？我認為非常困難，因為它是天時、地利、人和的結果。
「天時」是指半導體正在高速起飛、個人電腦即將出現的年代；半導體經歷了從非矽到矽（Silicon）的過程，CMOS製程也出現了。當時，德州儀器是最大的半導體公司，但它錯失機會，後又變成半導體公司英特爾（Intel）領軍市場。張忠謀看著原先服務的公司德州儀器以敗下陣來，決定在台灣重振旗鼓。
「地利」是張忠謀在德州儀器發現：日本廠的產量率比美國廠好，並思索晶圓代工的可能性；他也看到設計與代工分家的機會，這是市場導向與產業洞察兩大觀點的結合。所以，他隨著德州儀器到新加坡與台灣設廠，並了解兩處的可能性。
「人和」在於，台積電由國家發展基金跟工業技術研究院共同持股。當時，台灣還沒有創投法規跟名稱；但在台灣政府支持下，工研院成立第一家類似創投的「創新工業技術移轉公司」，企業必須先找到外部民間企業和國際企業的投資。後來，台積電就是與荷蘭廠商飛利浦公司合資成立。
台積電的創辦背景不同於一般企業，是由工研院與國家發展研究基金持股，並有外部合資建立。圖片來源：Shutterstock
研究台積電自傳的過程中，我不斷思考：張忠謀是否為真正的創辦人？當時，許多人認為他只是專業經理人，因為他並未持有公司股份；但一般企業的創辦人，通常擁有相當比例的股權。
當時，張忠謀以工研院院長的身份被委託創辦這家半導體公司，雖然沒有持股，但從實質影響力來看，他可以被視為「受聘創業者」（Entrepreneur in Residence），這種模式在美國矽谷和企業界並不罕見。他提出了關鍵的商業模式，還說服了飛利浦成為重要股東––沒有他，這家國際企業不太可能投資。從薪資和股權結構來看，他確實是受聘者，但其貢獻遠超過一般專業經理人。
我認為，張忠謀的人生軌跡難以複製。創業者不必年輕，關鍵在於其熱情和創造力。以張忠謀為例，他70歲時，仍展現驚人的執行力和領導能力，80歲甚至可以說是他的人生巔峰。（延伸閱讀｜「做對的事，常有好報」：張忠謀重掌台積電後，五個化危為安的關鍵時刻）
回顧台積電的發展，它不僅是亞洲最值得研究的企業之一，更是理解過去50年科技史和產業演變的絕佳案例。
張忠謀在台積電的角色及過去30年的經驗，為我們提供了深入思考台灣當前優勢和挑戰的獨特視角，也啟發我們重新審視政府主導產業的模式。
問：張忠謀曾連續經歷三次事業失敗，您從中看到他的性格有什麼特點？我們可以從這些特點裡，找到下一位張忠謀嗎？
詹：張忠謀的人生前20年充滿挑戰：戰亂迫使他離開香港和上海，未能順利進入麻省理工學院（MIT）；棄文從商時，他還背負著父母的期待與壓力。然而，從他在哈佛求學時期，就能看出他複雜的內在––他是浪漫且實際的人，骨子裡是個文青，又擁有強大的邏輯思維。
同時，張忠謀很低調。他剛到德州儀器時，以謙虛又自信的方式與團隊相處，融合了華人和美國的文化特性，理解自身實力，又能理解外部環境對自我的要求。
他的故事也展現出極強的逆境商數（Adversity Quotient）–——在失敗中找出路，面對困境。正就像打棒球一般，人生就是不斷嘗試與學習的過程；揮棒未必能全壘打，但不揮就永無機會，重要的是持續練習、瞄準正確的擊點，有一天就會打出全壘打。
張忠謀具備極高的抗壓性，並能面對人生與事業波折。圖片來源：Shutterstock
在產業發展中，像台積電這樣的龍頭企業至關重要。如果今天沒有台積電這艘大船，台灣不會有半導體上下游供應鏈。而張忠謀就是這艘大船的船長，他在遠洋捕過很多魚，還來到新海域重新打造一艘船、一個艦隊。
當代最重要的課題是：台灣怎麼找到下一個艦隊的隊長？這才是值得去做的事。
問：您現在投資美國新創時，觀察到哪些人才的趨勢？
詹：第一，投資人才不限於國籍。
疫情後，來台的外國人數量顯著增加，這提醒我們，人才選拔應如美國的移民社會般包容，且超越單一種族或民族的界限。例如，台灣培養出吃苦耐勞的工作精神，並有良好的英語基礎和資訊能力，使人才能接軌國際；相比之下，美國大學生在表達、邏輯和創新能力上更突出。在這種互補的背景下，關鍵在於如何融合東西方文化，實現優勢互補。
第二，看見AI的可能性與產業需求。AI時代有兩大特點：全球勞動力短缺和人口高齡化，因此軟硬體結合和智慧自動化持續進化。以輝達（NVIDIA）為例，它從顯示晶片起步，並洞察AI潛力，隨後建立晶片和CUDA生態系統——這證明企業的成功關鍵在於擁有遠見和大市場支持，我們應從中尋找有全球視野的人才。
問：就算如同張忠謀的「艦長」出現了，台灣有好的平台可以支持他嗎？台灣會遇到哪些挑戰與機會？
詹：台灣政府規劃成立的「台灣生物醫藥製造中心」（TBMC），嘗試把半導體產業的成功模式複製到生技領域。這一嘗試體現了政策引導的雙面性：一方面提供資源支持，另一方面卻可能陷入思維盲點，政策就像火車，很難啟動，也很難停下來。
過去20年，台灣企業習慣依賴政府資源和指引。然而，台積電的成功並非純粹源於政府支持，而是得益於張忠謀的遠見、飛利浦和RCA的背景，以及天時、地利、人和的完美契合，關鍵在於「人」對全球市場的深刻理解和敏感度。
台灣過去以代工起家，擅長按既定規格製造產品。台積電的創新在於改進生產流程，而非創造晶片規格；輝達則持續提升AI算力，建立了獨特的定價優勢和市場壟斷能力。
下一步，我們可以創造一位在全球舞台上有定價壟斷能力、了解全球需求的準台灣人——他不一定是台灣出生，也不一定會講國語，但認同台灣，這就是我們的好機會。
此外，近年全球競爭態勢值得注意。日本在全球企業創投領域表現搶眼，已有三家商社進入全球前十名。相比之下，台灣企業在創投佈局上明顯不足，若不及時調整，未來五到十年將面臨嚴峻挑戰。
我認為，美國面臨勞動力短缺和人口老齡化問題，台灣可以發揮獨特優勢。我們擁有全球最頂尖的精密製造能力，可以投資和協助美國新創，並深入了解當地市場，實現人才、技術和資金的輸出。
過去20年，台灣被動參與全球化，且許多台商投資中國再輸出全世界。如今，我們做了40年的技術和製造輸出，接下來應是人才和資本的佈局，才能再把全世界市場拿回手裡。（延伸閱讀｜台積電AI出口倍增，川普2.0關稅政策如何影響台灣？）
聽懂未來：關於台積電，我還想知道更多⋯
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