【我的預測】2026年，AI應用將從「部署工具」轉向「重塑職能」。領先企業不再只用AI工具加速單一任務，而是應用AI代理，對特定職能進行端到端的工作流重塑，從「以人為中心」轉向「以AI為中心」設計流程。
【我們正在做】在AI時代，顧問業必須轉型。BCG內部除了開發大量AI工具，加速既有服務的效率，也做「價值主張」（Value Proposition）轉型，從過往「交付產業報告」轉向「交付結果」，包括協助客戶建立數位工具或韌性供應鏈，提供AI無法承諾的具體營運成效。
【我的建議】台灣企業必須有策略地挑選一個能建立「長期競爭優勢」的關鍵賽道，投入資源，用AI重塑流程。現階段不宜只用短期的財務ROI來衡量AI投資，應先追蹤工具的「採用率」與「過程產出品質」，再逐步推導至財務利潤，才能在AI時代下保持競爭力。
趨勢1：AI從點狀應用，走向端到端的工作流重塑
目前應該沒有企業不擁抱AI，但我觀察，台灣企業多停留在「部署」（Deploy）階段——在現有流程中加入AI工具來提升單一任務效率，比如為員工購買ChatGPT、Claude等工具。
這種做法就像20年前鼓勵大家用Google一樣，是理所當然，不會為企業帶來競爭優勢。不用可能落後，用了也只是跟別人一樣。
「部署」的極限很快顯現，因為AI只能加速單一任務，無法大幅提升整體工作效率。例如AI能幫記者順稿子，但實際訪談、事實查核還是需要人來做，員工的工作量依然無法從五天縮減為兩天。
因此，2026年BCG（Boston Consulting Group，波士頓顧問公司）觀察是企業都針對特定職能做「工作流重塑」（Reshape）階段邁進。
2026年BCG針對2360位跨國高階主管的調查，發布《BCG AI Radar 2026》報告，發現CEO已將超過30%AI投資配置在「代理型AI」（agentic AI）上，而投資積極者更將60%預算用於「代理型AI」，主要就是做工作流變革。
「工作流重塑」不是在既有流程中加入AI工具，而是反過來思考：如果要在最短時間內達成目標、最大化利用AI，應該如何重新設計工作流程？
「工作流重塑」關鍵思維：從「以人為中心」到「以AI為中心」來設計工作流程。
以保險業為例：
- Deploy階段：組織導入工具，讓核保人員用AI核對保護資料，加快審核速度，但核保流程沒變，仍需要100個人。
- Reshape階段：如果有1000個代理型AI，每個AI要負責哪些項目？它們與人類如何分工？新流程可能是：AI自主完成低風險自動核保，僅將複雜個案與例外狀況交由20名資深員工決策。
在「工作流重塑」模式下，核保效率能從「數週」縮短至「即時批准」，企業不只降低人力成本，更創造產業的競爭優勢。
不過，「工作流重塑」門檻不低，企業需要龐大資源布建技術，更涉及組織文化變革。《BCG AI Radar 2026》報告指出，72%CEO已成為AI主要決策者，更有50%CEO認為，自己的職涯發展取決於AI在集團內的成功與否。這意味著，AI已從IT部門的技術專案，升級為CEO必須領導的企業轉型。
趨勢2：多數企業押注AI，著眼長期競爭力
2025年下半年，市場出現「AI變現困難」的質疑聲。確實，AI目前僅加速「單一任務」而非「整體工作流程」，難以立即反映在傳統的ROI（投資報酬率）上。
儘管AI效益尚不明確，但《BCG AI Radar 2026》顯示，24%CEO表示，即使這些投資無法在一年內回本，他們仍會提高AI投資水準。加碼投資的企業中，以金融業、科技業最積極，兩個產業將AI支出提高至營收2%以上。
願意加碼投資的企業，將這三年視為「轉型過渡期」，願意忍受短期財務壓力，換取未來的競爭優勢。大多數（70%）企業將維持原本的AI投資，避免與市場水準差距過大，僅有6%企業縮減投資。我認為兩種路線並無對錯，最終仍回歸經營者判斷。
針對有意持續、擴大投資AI的企業，我建議現階段不宜過快聚焦財務ROI，應分階段追蹤AI效益，包括：工具可行性、員工採用率、換算任務節省工時，最後才是財務效益評估。
特別是代理型AI等新型態應用才剛出現，仍需要協作驗證，若以ROI為投資效益的唯一標準，可能讓企業錯失轉型先機。
行動1：流程再造勿全線開火，選擇關鍵賽道
《BCG AI Radar 2026》指出，全球企業2026年在AI投資金額平均占營收1.7%，大中華區有三分之二企業計畫在2026年至少投資5000萬美元（新台幣15億元）。
不過，就我的觀察，一年要投AI預算超過15億的台灣企業非常少數，多數企業仍停留在「部署」階段，願意投資Reshape公司很少。
考量到「工作流重塑」門檻很高，在資源有限的情況下，我建議企業不要全線開火，而是要「選定賽道」。
你必須自問：五年後要在哪裡碾壓對手？如果你的核心競爭力在工廠，就該全力用AI衝刺產品良率與效率；如果你是研發導向，就該在研發部門深耕，縮短開發週期。
企業應選定一到兩個關鍵戰場，投入資源打造創新的工作流，才能建立自己的護城河。
行動2：效率提升之外，企業需重新定義價值主張
身為引領企業AI轉型的顧問業，BCG也積極用AI為客戶創造價值。雖然BCG內部開發大量AI工具協助顧問撰寫產業報告，但我們很快發現：如果報告是用AI寫，客戶也可以用AI產出類似報告。
舉例來說，以前客戶對巴西市場一無所知，顧問能提供產業、政經分析和設廠建議等服務，但現在客戶問AI也能得知。如果我們還在賣這些基礎資訊，根本賣不動。
因此，BCG必須為客戶創造新的價值，以前我們交付報告，現在我們要交付結果，包括：我們協助客戶建立數位AI工具、培訓AI人才、讓客戶在巴西供應鏈更有韌性。
要讓結果落地，必然牽涉人、組織、管理文化，這是我們擅長的，也是AI無法取代的價值。
由此可知，在AI時代下，企業必須同步啟動兩層轉型：
- 營運模式（Operating Model）改變：如何用AI優化既有工作，縮短交付成果的時間。
- 價值主張（Value Proposition）轉換：當AI取代部分基礎任務後，你還能為客戶創造什麼獨特價值？
以媒體為例，過去賣的是資訊，但現在AI提供的資訊更多，媒體轉型方向不再是販售資訊，而是信任感或深度的獨家調查。
企業不能光想著用AI提升效率，更要思考「價值主張」怎麼改變，否則效率再高，也可能在AI時代喪失競爭力。
未來城市＠天下｜BCG台灣董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷2026年AI趨勢觀點：
A： 因為多數企業停在點狀「部署」階段，只是把AI加進現有流程加速單一任務。真正的差距來自工作流重塑：以AI為中心重新設計流程，讓AI自主處理大量工作，人只負責例外與決策，整體效率才會質變。
A： 現階段不該用財務ROI當唯一標準。尤其代理型AI等新應用才剛起步，應分階段追蹤：先看工具可行性、再看員工採用率、再換算節省工時，最後才推導財務效益。過早要求回本，可能讓企業在轉型窗口期退縮，錯失建立護城河的先機。
A：必須同步重新定義「價值主張」。改變營運模式、效率提升只是第一層，更關鍵的是：當AI取代基礎任務後，你還能為客戶創造什麼獨特價值？以顧問業為例，過去交付報告，現在要交付結果；媒體過去賣資訊，現在要賣信任與深度。效率再高，價值主張沒跟著轉型，競爭力一樣被稀釋。
