「Delta遲早會進來，」亞東醫院院長邱冠明剛與新北市開完應變會議，集檢旅館將增至2,500床，是五月的1.5倍，也會開出更多重症病床。
八天後，新北出現第一個Delta病例。這一次，亞東沒有落後。
五月中，與病毒速度賽第一回合，邱冠明中了埋伏。亞東爆發院內感染，員工向媒體爆料，士氣跌落谷底，「許多人以為我們垮了！」
但邱冠明快速整軍，壓制感染，還一口氣收治全台11％、58位重症病患，全台最多。連疫情指揮中心副組長羅一鈞都在臉書公開感謝：「請收下我的膝蓋！」
疫情指揮中心副組長羅一鈞在臉書公開感謝亞東醫院。圖片來源：截自羅一鈞臉書
短短一個月，從地獄回到天堂。所有人都在問，亞東醫院做對了什麼？
衛福部請邱冠明對全國醫師上課，他給了12個字：「意志決定速度，態度決定高度」。
跑在領先群，是邱冠明的習慣。
他是公認的天才外科醫師，台大醫科第一名畢業，師事心臟權威朱樹勳；40歲便開過逾4,000次心臟手術，這數量，其他人一生難望其項背。
他不只快，出手更精準。2018年以內視鏡心臟微創手術獲國家品質獎，別人開刀要切胸骨，他只要鑽三個洞；國際手術示範邀請不斷，連與世隔絕的北韓都去過三次。
創造績效，才能打破遊戲規則。42歲那年，邱冠明成為全台最年輕的醫學中心副院長。
但領導者不能單打獨鬥，更要帶兵打仗。別的外科是孤鷹，醫師獨秀；心臟外科是獅子群，除了外科醫師，還有麻醉醫師、體循師，「同步協調才能合作，否則是四馬拉車、車子不會動。」
後方協作，是贏得速度戰的關鍵。如何讓隊伍願意跟上？邱冠明站上第一線。
三級期間，他每天開兩小時全院線上會議，讓同仁問到飽；疫苗站開打前，他清晨六點多去試走，寫下流程修改建議；同仁不想改病房，他就一步步在迷宮般的醫院中走動線，找暗門、開通十年沒用的病房，兩天內將30間病房，隔出58個床位與醫護工作、休息、盥洗區，讓同仁安心；他甚至已在腦中畫出Delta入侵後的新病房藍圖，好收治更多重症病患。
「我都這樣了，你要不要來？」邱冠明不妄自菲薄，私立醫院資源比人少，如何比人家好？「最大的關鍵字就是管理。」
管理，能使有限的資源放大成果，新北市400萬人唯一的醫學中心也能以小搏大，接招病毒的速度戰。
以下是邱冠明的專訪內容。
管理，就是用有限的資源放大成果
未來城市問（以下簡稱問）：哪些關鍵決策，使你們在兩禮拜內穩下來？
邱冠明答（以下簡稱答）：五月底，我們董事會覺得「怎麽會這樣，媒體都是負面報導？」六月底，董事長反而跟我說：「你們到底做了什麽？人家一直稱讚，我都不知道怎麽接！」
六月24日禮拜六，疾管署找我對全國醫師上課，主題是「如何擴大重症收治能力」。我簡報上寫著「意志決定速度，態度決定高度」，要先談意志，再談智力。
論資源，床數、人數，我們不比人多，也沒有捐贈。我們的母集團是遠東集團，大家不會捐給我們；有些醫院得到新台幣上億元捐贈，但我們十分之一都不到。
我盤點所有手上的牌，包括空間、設備，然後讓它串聯。
管理，就是用有限的資源放大成果。資源沒有比人家多高，如何比人家好？中間最大的關鍵字就是管理。
不過管理有非常多面向，不是當個「暴君」就能成功，還包括我跟同仁之間的互信。我常跟他們講：「先定義你的角色跟責任」；然後告訴我，在疫情跟病家的需求之間，你該扮演什麽角色？你看到什麼責任？
問：有人說，你在疫情危急時表現很有魄力。
答：我很有魄力？沒疫情的時候我也很有魄力啊！（笑）
疫情期間的魄力是這樣，很多人可能還搞不清楚狀況，但領導者已經下達指令。我們的對話常常是這樣：「我都這樣了，你要不要來？你可以有兩個選擇，第一，你離開，第二，跟我走。」
我跟病人講話也是這樣，第一個選擇是「不要理我」；如果接受建議，我就告訴你接下來的步驟，但你始終有拒絕我的權利。
一開始的院內感染事件，讓我們處在谷底。當大家都覺得「怎麽會是我們？」「怎麽大家對我們污名化？」的時候，反而容易凝聚，反彈力道比較強。
去年三月之後，我每天看的、每週跟大家分享的，都是worse scenario（最糟的情境）。我會看BBC或英國首相記者會，一邊想著「假設倫敦南丁格爾醫院在台灣，我們可以怎麼協做？」
我們的責任是從國外經驗學習，但大家都覺得是平行世界，學這幹嘛？
現在越南、日本每天確診者破萬，台灣過去三個月總確診數1.5萬，他們一天就結束了。今年六月台灣每日確診還沒破千人，最多不過6、700人，但我們都已經快淹死了！
所以，不用自滿想說「我們不錯」，而要想：「如果我現在在日本、在越南，我要怎麽做？」設身處地，提煉出對自己有用的資訊。
當我們活在這種平行時空，或許我搞懂了，但我的同仁還不懂；我必須說服護理同仁，他們是數量最大的照顧者；如果他們無法被說服，我懂也沒用。
所以回過頭來，還是得找到協作的對象。
一人一室、負壓隔離病房不是Must
問：現在國外怎麼處理每天上萬的感染者？
答：就像台灣過年時的加護病房，滿床了就沒我的事，確診者都留在家裡。
這時，政府就要跟醫院商量：滿床，是怎麽滿法？是一人一室、負壓收治；還是解除負壓，擴大收治量，給做對的醫院鼓勵？
疫情的影響很大，大家有很多疑慮。如果花很多時間準備病房，等準備好的時候，病人的需求已經不見了，這就有點尷尬。
在這段時間，在各種與官方的溝通管道，我們都沒有手軟。在很多群組裡，往往是有個政策出來之後，每家的回應都是「感謝首長，OO收到」，OO是醫院名。
感覺上就是拉你進體制，但我不太喜歡被馴化的感覺。結果從頭滑到尾，只有我寫一大堆意見，只有我放炮。
我心想，「我是不是走錯地方了？」（苦笑）
問：那為什麼還要說？
答：所以我做錯了。後來我就不在群組裡寫了，我會想辦法找到對方，當面講，或找中間人轉交。
很多人用體制外的手段，放消息給媒體問指揮中心；但我不玩這一套，理由很簡單：如果我在那個位置，我也不希望人家玩我，將心比心就好。
既然指揮中心有權柄，那就給他好建議，說服他；也會說明落地的困難，希望能被聽到。
問：為什麽你決定擴大收治量，而不是兩手一攤？
答：我們剛好在萬華旁邊，（板橋）真的是疫區，我們責無旁貸。如果不承擔，（確診者）就一定要「離鄉背井」（轉送其他縣市）。
我們也是新北唯一的醫學中心，每一個人都看著我們，好像在說「重症都是該你收」，沒地方可以推。後來才發現，任何時間點，我們（確診病患）都比大家多很多。
SARS後，台灣建立了防疫基本架構，北部就是和平醫院與守國門的部立桃園醫院，才有一整層的負壓病房。只是，這18年來設備換了不知幾次，因為維修費用很貴，一般醫院不會這樣做。
五月底，有醫院自稱所有病房都已「All In」；意思是「我們有18個負壓隔離病房，共收了18個病人」。但亞東不是！我們是整區All In，30個加護病房，裡面只有三張負壓隔離病房。
這是心態問題。
18年前，越南全國一張負壓隔離病房都沒有，一樣把SARS處理得很好；到現在為止，越南的負壓隔離病房還是很少。但在這一波爆發之前，越南也被視為防疫優等生。
所以，負壓隔離病房是Must（必須）嗎？根本就不是。
六月下旬，張上淳副指揮官也承認，過去的設計不大對。只是醫界很懂得講規格，把規格開在那裡要資源。問題是，疫情發生了，還擺規則、抱怨，病人就得等死。
亞東醫院收治新冠病人的總數、專責病床比例皆為北北基桃地區最高。圖片來源：羅一鈞臉書
打仗，不能有太多遊戲規則
問：改裝病房是什麽時候的事？
答：五月底，我們的重症都在五月底搞定。
我們的速度非常快，兩個禮拜就收到58床。但對全台灣來講，如果Delta真的打進來，當時的速度根本就不夠快。問題是，大家能不能改變「規格」的觀念？
多數人都相信Delta遲早會進來，醫院現在能做什麽？如果一定要加負壓病房才收病人，是不可能的。
新北市政府比較積極，我們上週已經開完會了，Delta來了之後，集中檢疫旅館要加倍。六家集檢旅館要加倍成12間，房數要從過去1,000多床、擴大到2,500床。亞東醫院一家要承擔超過1,000床，等於要在院外收治1,000多個確診病患。
所以，我們要建立三級周轉，外面的輕症病患若上千位，立刻轉成綠色通道進病房；有問題再進加護病房，好一點再轉輕症病房。
我們要自己做這些周轉，盡可能榨出我們的量，讓衛政單位放心。打仗沒有太多遊戲規則，如果知識是用來設定規格，畫出條條框框，保護自己的舒適圈，就沒有玩下去的必要。
問：改裝花了多久？
答：兩天。有些區域往外圍，有些就內部隔間，但無論如何都有物理障礙，讓大家覺得能保持距離。
後來我們愈做愈細，包括空氣流向，開關門的時候，一定要是乾淨的空氣流進去。我們不會說空間要負壓，因為全世界都不是這樣做；現在去看紐約，他們也不像台灣穿成這樣。
台灣用高規格照護，是基於對從業人員的承諾；但我們沒有啟動溝通，長官寧可砸錢省事，花的是公家錢。
如果今年Delta進來，我們也不會照前三個月的方式，可能會更All In，不需要這麽多隔間，只要區分空間就好了。
這次我們犧牲了太多收治量。在健保框架下，一區病房本來56張床，有一人房、兩人房、三人房，改成專則病房就只剩下20床，其他的空間要當做緩衝區。
但是明明所有收治的病人都確診，不會互相傳染的；病房也不夠，兩、三人一室也可以啊。病人只要收進醫院就被監測，就可以打斷戶外傳播鏈。幸好後來五月底通過了多了多人一室。
但是，在多人一室的情況之下，20間病房只能收30個人，但明明是50幾張床的，為什麽只剩下說30床？
那是因為要區隔緩衝區跟生活區。未來這些區域可以再縮，拉到其他地方，進到病房就All In，這樣就能收50張。
問：盡量擺滿就對了？
答：擺滿，不是好大喜功，而是病人、社區有需要。病人只要進來（醫院），就會跟你合作。可能有3到5％惡化的，要去加護病房周轉一下；但至少來醫院他就會心安，社區也心安。
別在不確定的地方，應付不確定的事件
問：改病房的時候，有沒有反對的聲音？
答：同仁只是覺得，「需要玩這麽大嗎？」
但我的想法很簡單：第一，病床需求剛起來，第二，我們要做的承擔，要同仁願意，給他一個放心的環境。所以，我先做給你看，幾乎每一張圖跟動線都是我自己走出來的。
一開始，加護病房一整個區規劃十張床，很快就不夠；第二區要開的時候，每一個人都有不同的想法，每一個主管都希望開在別人的轄區。
我告訴他們差別與好壞。以護理來講，是內科的工作；要給內科什麽空間？熟悉的空間最好。
要應付不確定的事件，最好別在不確定的地方；不確定的因素一種就好——不要隊友是新的、環境是新的、病人狀況又是新的；三種都新，出錯機會就大，這是風險管理。
大家給我的工作區建議，後來都被推翻了，主要的理由是，要打掉既有的空間，速度太慢。我跟這家醫院熟對啊，我知道哪裡有暗門，還找出將近十年沒用的燒燙傷加護病房，給重症收治，上次用大概是八仙塵暴那一次。
空間是用「加法」。既有空間很難周轉，就外部延伸，把公共空間、走道都圍成工作區，分成污染區、緩衝區、清潔區。很多醫院的污染區就是加護病房，我們是整區加護病房叫污染區，後面再拉出空間做緩衝區和清潔的生活區。
不能讓同仁一直在污染區，每兩個小時就要換人出來；出來後一定全身大汗，要去沖洗。我們也徵召所有淋浴設備，包括病房，都給同仁去淋浴換衣服。
圍出公共空間之後，讓大家知道從哪進、從哪出、在哪著裝，保障工時，很快就回復正常工作。
邱冠明善用院內空間，重新規劃新冠病人診治動線。圖片來源：截自亞東紀念醫院YouTube
問：如何說服同仁一起承擔呢？
答：我擔任醫療副院長十年，這十年把大家操得也差不多了。（笑）
大家知道，我要做的事，可以講一遍、講兩遍、講三遍，但我不會放棄目標。可能會妥協，繞一下路，但終點是差不多的。
但同仁也不是愚民。五月14號之後，我天天開超過兩小時線上會議，「天天」含六日，同仁想參加就參加，有時超過200人在線上；我主持、公開回應，告訴你我要怎麽做，天天都有進度。
我們去溝通，讓同仁了解負壓病房不是必要，修改流程也能使我們全身而退，最後也證明，除了一開始的突發院內感染，之後在確診者照顧的方面是零感染。
那是一個流程跟溝通，讓大家相信，願意跟著你做。
這很花時間，多數層層負責的單位做不到，院長說服了主任、主任沒那麼多時間說服其他人，再下去就斷鏈。
疫情期間，亞東醫院運用遠距醫療科技，維持看診作業。圖片來源：亞東紀念醫院提供
心臟外科是「獅子群」，一定要協作
問：你的管理功是怎麽練出來的？
答：不同的外科醫師，特質也不一樣。神經外科是「孤鷹」，一個人玩；心臟外科是「獅子群」，需要麻醉科、體循師等顧前顧後，它是一個團隊，一定要協作。或許因為這樣，我們自然就會把流程切一切，然後分工。
如果你問亞東的同仁，關鍵是什麽？關鍵是協作，我天天都在講。
「協作」有兩個元素，一個叫協調，另一個叫合作。協調才能合作，否則很多合作都是四馬拉車，但車子不會動。
問：怎麼動呢？不同的部門，利益也不同。
答：溝通啊，講啊。
問：誰講？
答：我講。所以才說我講到「燒聲」。
開會講，開完會還是很多溝通。會議上的共識，並不是開會時突然腎上腺素發揮，就搞定了；我要你今天報告一件事，是因為昨天我就跟你溝通過了。
很多時候，病人找我們看病，是希望醫師把他想要的答案說出來。
一樣的道理，跟同仁互動的過程中，我告訴他我要什麽，困難我擺平了，對方也同意這麼做了；然後，我希望聽他親口說出來。
從他嘴裡說出來，比我直接命令，他參與感更強，而且會覺得那是他的使命，覺得被honored（榮耀）。當被他被honored，就會不斷正向循環。
邱冠明積極與同仁溝通，組織團隊來迅速對抗疫情。圖片來源：亞東紀念醫院提供
問：手術上，你創下很多驚人紀錄，但並沒有放慢腳步。
答：今天剛好院長是我的老師，我毫無疑問要幫他做出我的承擔，該有的就能夠表現出來；如果我還是一個部門主管或一個醫生，我不見得能夠發揮。
有時候就是時勢。
我期望是「be the best of you」，做最好的你。
「做最好的你」有不同的定義，可能是同儕評價，可能是自己的期待，甚至是家人期待。這些期待都不一樣。
家人期待最好的你，是乖乖回家吃飯，身體顧好之類的；但在社會化過程中，謀取各種公眾利益的時候，當你擁有一個位置，很多人都會對你有所期待。
這就好像是問：亂世中，大家對領導者的期待是什麽？
所有對領導者的評價，都是以成果論。所以，有權力、有位置的人，應該承擔更大的責任。
光是板橋地區，確診案例馬上就要破1,400人（採訪時為九月一日），還不含樹林土城，我們就在震央。
時也運也，但這次已經夠幸運了，疫情發生在醫療最集中的雙北，挹注的資源和注意最多，才有機會控制下來。
問：你說防疫成功是時勢，而時勢造英雄，你認為自己是什麼？
答：每個人都是英雄，但是我們都不是超人，只是大眾對我們都有超乎常人的期待。
我們也可以成為英雄，但英雄只是一頁篇章，英雄也要輪替；怎麽樣持續地承擔，需要有不同的人來做角色的轉換。
亞東紀念醫院院長邱冠明
專長：內視鏡微創開心手術、達文西開心手術、不停跳冠狀動脈繞道手術、心臟瓣膜手術、主動脈手術
學歷：台大醫學院醫學系、台大醫學院臨床醫學研究所博士、台大EMBA會計與管理決策組碩士
經歷：亞東醫院副院長、教育部部定教授、亞東醫院心臟血管醫學中心主任、台大醫院心臟血管外科總醫師
亞東紀念醫院院長邱冠明。圖片來源：未來城市
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