小港醫院院長郭昭宏：智慧醫療是方法，提升品質是目的

小港醫院院長郭昭宏認為，作為南高雄工業區的主要醫院，小港應藉AI守護當地高齡與勞動者的健康。圖片來源：未來城市編輯部

2023-03-15

採訪、撰文・陳芳毓　圖・未來城市編輯部

25338

策略是一種選擇，但領導者往往因難抵誘惑，選擇了最新、最熱，卻拒絕了最適合。規模僅北部教學醫院五分之一的高雄小港醫院，如何用最適合的方式，擁抱智慧醫療？小港醫院院長郭昭宏：智慧醫療是方法，提升品質是目的

小港醫院曾積極擁抱AI，一年拿下三個國家新創獎，卻仍難打破「南邊沒好醫院」的成見。「從創新到商轉，太遠了，」院長郭昭宏很快發現，作為南高雄工業區的主要醫院，小港任務不是創新，而是應用——將AI用在環境與職業醫學，守護當地高齡與勞動者健康。

踏出智慧的第一步，是開發肺病X光AI診斷系統。但影像判讀是醫院智慧化的起手式，小港有什麼特別？

原來，雖然許多醫院將X光影像上傳雲端判讀，卻因「額外付費」「無暇上傳」難以持續。找出瓶頸後，小港醫院重整流程：拉雲端下地，急診X光照完直接進鴻海雲高的高速電腦運算，三分鐘完成判讀，再以訊通知醫師高風險案例。最後，依影像自動分級治療，避免輕症佔床，資源留給重症，撐過新冠疫情高峰。

有人質疑了無新意，郭昭宏卻好整以暇：「應用是新的，流程也是新的！」一舉拿下2022年智慧城市應用獎唯一智慧醫療案例。

智慧醫療是智慧城市的一環，去年，小港醫院突破醫療同溫層，心肺科醫師串連中研院「空氣盒子」，以跨界數據研究空氣品質與疾病關聯，再以預警系統串進病友團體；一但空氣品質變糟，自動通知高風險病人回院檢測，完成從AI到臨床最後一哩路。

關於智慧醫療，多數院長談大方向，郭昭宏卻愛鑽細節、拆流程，彷彿腦中有張策略地圖，從醫療護理到醫材庫存，改善路徑一清二楚，「團隊夠強，先做數據格式化，再設法智慧化；沒那麼強的團隊，就先改善流程。」

多數醫師做得深，郭昭宏卻學得廣。他升上主治醫師三年便擔任醫務秘書，一腳從醫界跨進管理，成為平衡計分卡與精實管理的信徒。當資源豐沛的醫學中心推「一科一AI」，他卻避免資源分散，先用平衡計分卡訂出策略目標；當醫學中心發表論文展示火力，他還要求深入應用，每一個醫療現場都用豐田生產線精神理順流程，找出最需BI（商業智慧）與AI介入的施力點，對症下藥。

「智慧醫院，只是我的管理工具，」郭昭宏說，讓專業團隊彼此勾稽，減少流程裂口，提升醫療品質，才是終極目的，「研發適合醫學中心，運用，區域醫院是好場域。」

原來，誠實盤點資源，先天限制也可能變成利基。

醫院管理-醫療品質-小港醫院-高雄-郭昭宏-專訪-AI-南高雄工業區-數位轉型-智慧醫療-智慧醫院郭昭宏讓智慧醫療成為管理工具，有效改善團隊流程、提升醫療品質。

未來城市＠天下問（以下簡稱「問」）：你剛上任，就提出「TOP S KMSH」主張，其中的S代表智慧醫院。為何決定把智慧醫院概念放入小港醫院的規劃裡？

郭昭宏答（以下簡稱「答」）：這與我的背景有關。我升主治醫師第三年就擔任醫務秘書，開始摸索醫務管理、品質，一做就十幾年，等於當院長前就開始接觸AIoT、大數據、工業4.0。

也因如此，我一直感受到，若要提升醫療競爭力，就不能忘記智慧醫療。升上院長後，我把智慧醫療元素引進醫院核心，也用這句話勉勵員工：「智慧醫療不會取代人，但是不懂智慧醫療的人，會被懂智慧醫療的人的取代。」

小港是區域級醫院，許多人對它不太熟悉。上任後，我拜訪了一些前鎮區行政單位，對方從沒來過小港醫院，還認為「往南方就是往鄉下」，想找進步的醫療應該往市區走。這是民眾的心理門檻。

我一直思考，如何讓小港能跟上大型醫院？在成熟的領域競爭是進入紅海，所以要跟上未來趨勢，思考智慧醫療、提升競爭力，並回到醫院核心價值，做藍海的競爭。

問：為了提升競爭力，小港醫院想用智慧醫療做出哪些改變？

答：我定位了三個發展特色：環境醫學、職業醫學、全人照護。小港醫院的願景是「成為全人照護暨環境職業醫學的特色醫院」，目標是提升品質，智慧醫療只是手段之一。

有些人工智慧被神話，似乎無所不能，最後成果有限。我發現，推動過程如果跳得太快，一下子就跟醫師講AI，有點空泛。智慧醫療不是不好，而是要接到地氣。

前幾年，我在創新上花很多功夫，還在第17屆國家新創獎得了三個獎，但後來發現創新很難接地氣，因為從創新到商轉，太遠了。所以我在前年調整心態，把「應用」作為主軸——讓同仁不再發明新東西，而要應用——所謂「應用」，就是數位轉型。

如果程式、APP或API是給醫師用，就要讓醫師覺得有被幫忙；如果是給民眾，就要讓他們覺得有用。比如，疫情期間的社交距離APP，疫情還沒起來的時候，怎麼呼籲都沒人用；為什麼疫情起來的時候使用率就高？因為方便，用了安心，這叫做「有感」。

所以我一直思考，推動智慧醫院這條路上，怎麼讓醫院跟同仁有感，最後再讓民眾有感？

2021國家生技醫療品質獎-小港醫院-高雄-郭昭宏-專訪-AI-南高雄工業區-數位轉型-智慧醫療-智慧醫院小港醫院獲得2021國家生技醫療品質銀獎等獎項。

問：你們應用智慧醫療解決哪些問題？

答：我們用的技術不是最新。得到智慧城市大獎的「X光辨識」，太多醫院有；參加評審時，委員第一句話就是「郭院長，你這個有什麼新的？」我回答：「委員，應用是新的，流程改善也是新的。」

這幾年，我們在門急診服務、住院照護服務、社區健康、行政管理、教學研究和環境管理六大領域推了20個專案，沒有發明新儀器或新技術，但我們應用，著重臨床。

比如說，過去開刀房護理人員花非常多時間清點材物料。知道下一刀要開什麼，就清點、打包、送箱，開刀時用。因為是靠心算，難免有時會遺漏。

這個流程可能發生三個問題：花時間、包錯，還可能材物料控管疏漏。明明用了十個耗材，可是護理人員只登記了八個，這個錯誤沒有人知道，只能報遺失。比例高不高？39％，非常嚇人。

我們開始思考怎麼樣改善。先引入條碼，再器材建檔，這個叫BI（商業智慧）。目前已進展到，一般常見的開刀都已建好常規器材項目；護理人員掃碼時若沒掃到器材，系統就會提醒。

因為醫材都建好檔了，今天排兩週後的刀，所需醫材數量都能預測，確認庫存。過去擔心庫存不夠，要存一個月；有這套系統，存兩個禮拜就好，不夠再叫貨。

從手動到引入條碼、到BI的建檔，到最後自動判斷庫存，就是一個從人工到BI、到AI的過程。

問：許多醫院都想用AI改善流程，但很難辦到。你們為什麼能成功？

答：許多醫院會說，「不是所有衛材都有條碼，棉棒就沒有啊，怎麼做？」然後就卡在這裡。其實棉棒的條碼不是直接貼在棉棒，而是幫它創造一個條碼，顯示在螢幕上或貼在本子上，需要再掃。

我們一開始也是這樣，後來設法突破：「可不可以從貴的衛材開始做？」於是從400元以上的先做，沒條碼的就設法編，創一個醫院的條碼系統。後來，我們發現400元以上衛材沒想像的多，就繼續挑戰200元的，慢慢往下做。

到目前為止，100元以上的都做完了；剩下的耗材，根據80／20法則，即便損失也不會太誇張。管理不可能求百分之百，太浪費。

2017年的諾貝爾經濟學獎得主賽勒（Richard H. Thaler）提出的「Nudge」（輕推），我非常喜歡。

員工最大的困擾就是既要選擇、又要執行，所以乾脆選擇不執行，導致計畫失敗。因此，主管必須幫員工降低選擇困難，否則員工做不下去。但主管選擇的方向也必須可執行，如果下令「所有衛材編都要條碼」，就太困難了，就做到一半就廢了。

這件事的最大意義，在於員工得到鼓勵，手術室跟總務室負責這個計畫，發現全高雄市只有我們成功，就會覺得「做這件事情很光榮」，負責的同仁從護理人員晉升為儲備護理長，正向組織文化就建立起來。

智慧醫院一直被我視為管理工具，我們嗅到這是對的方向，現在又找出幾個年輕主治醫師，研究空氣品質對心臟病、肺部疾病與腦神經認知的影響。

問：這是小港地區的在地問題？

答：對，我們發表了論文，大部分醫院到這裡就停了，但我要求要進入實務，現在正在請廠商開發，把慢性阻塞性肺病、肺結核當作標的，希望用這套程式預測病情。

過去我們常有「病友會」，平常就是辦辦演講、聯誼，但不能只是這樣；這個應用完成後，日後在病友群裡，一但大氣品質變化，就先叫高風險病人回來，這才是真正把AI運用到臨床。

問：投入應用時，會不會花醫生很多時間，引起反彈？

答：其實會，在期刊裡面有類似研究，智慧醫療的最大進入障礙有幾個：

一是「筒倉效應」，你的專業跟我的專業彼此不交流。資訊跟醫療專業中間有筒倉，但資訊跟資訊之間也有筒倉。比如說，物料管理系統很強，評價系統也很強，可是兩個系統間卻無法勾稽。

過去醫療有八大浪費，現在出現第九浪費就是「資訊浪費」——我們有很多BI、資訊，但彼此互不勾稽，變成很大的黑洞。

所以，小港醫院現在所有專業都是跨團隊。以前叫「多專科團隊」，都是醫師，但有腸胃科、感染科等等；現在叫IDT（Interdisciplinary Team），就是跨專業，醫師、護理師、復健師等都在團隊裡，例如我們的吞嚥咀嚼中心就有九個專科。

吞嚥咀嚼中心正在建立大數據。現在對它的期待是，SOP建好了，就進入BI模式，把資料格式化，之後才走AI分析、預測。將來一個60歲長者來做簡測，搭配他的病史資料就能預測他一年內發生咀嚼吞嚥困難的機率；大於20％就找回來做訓練，不要等到真正咀嚼吞嚥困難了才治療。

所有慢性病、高齡照護，都務必要有「預防」的概念。

咀嚼吞嚥困難-小港醫院-高雄-郭昭宏-專訪-AI-南高雄工業區-數位轉型-智慧醫療-智慧醫院小港醫院吞嚥咀嚼中心利用大數據，預測發生咀嚼吞嚥困難的機率。

過去兩年還做了一個很重要的變革，就是由上而下，先用平衡計分卡訂醫院策略目標，各單位再據此做出執行方法。團隊夠強，先做數據格式化，再設法智慧化；沒那麼強的團隊，就改善流程。

訂策略時會用到另一個工具，叫做精實管理；精實管理原本用在生產線，但任何一件事都是生產線管理，最重要的是挑出浪費，才能找出整個流程中最需要AI、BI介入的部分。

這幾年，醫療品質都在走精實管理。以前是救護車送來、做完心電圖，發現心肌梗塞再趕快叫醫師；現在很多心電圖在救護車上就做完了，資料傳回醫院，知道病人有心肌梗塞，救護車還在路上跑，醫師就從家裡出發，這就是精實。

我們推了三年多的精實管理，有醫療、有護理、有行政，一個團一個團隊，慢慢壓縮工作流程，這是一個繁複的醫院文化改造過程。

問：很多醫院做智慧醫療是由下而上，由各科先走，一科一AI。各有什麼利弊？

答：這沒有對錯，沒有一科一AI，醫院也長不出智慧的芽，在上位者要選擇。所以我就結合：院方訂策略，各科產出專案，專案我來選，選了再請老師輔導；經過精實管理，發現這條路可行，再準備做AI。

這是一個動態的過程。同仁累不累？當然累，做任何改變，說不累是騙人的。但是心態會改變。

我都讓醫師做他感興趣的事，比如，研究你的病人可不可以用AI改善照護，現在有三、四個醫生投入有肝膽科、胸腔科、皮膚科、泌尿科、腎臟科；我們甚至成立環境職業醫學特別門診，每個醫師能利用大氣資料，最近開發一個工具，你來門診、我抓你家地址，就可以知道附近最近的大氣資料變化，對你的疾病會不會造成風險。

我們用的是中研院的「空氣盒子」，這種跨域運用，才是真正智慧醫療的實現。

一科一AI-小港醫院-高雄-郭昭宏-專訪-AI-南高雄工業區-數位轉型-智慧醫療-智慧醫院郭昭宏選擇小港醫院適合的方式，讓AI改善照護品質。

問：流程優化除了用精實管理，還有別的管理工具嗎？

答：精實是其中一個部分，另一個是從策略。

比如，我們也經營病房的RCA（Root Cause Analysis）根本原因分析。做RCA，就代表病人發生很危急的結果，需要檢討改進。例如，病人非預期心跳停止，為什麼醫護團隊無法及時介入？

所以，我們推RRT（Rapid response team）快速反應團隊。比如，最近的RCA事件率比較高，我就想：可能是開刀量增長多，外科醫師花在開刀房的時間也多，照顧病人的時間就降低了？

過去，護理人員只能排醫囑，得到醫師醫囑才能介入。那醫師正在開刀怎麼辦？所以我們設立RRT，護理人員若覺得病人狀況不對，可以主動找內科醫師幫忙評估病人，暫時取代主治醫師的責任。

RRT會結合NEWS（National early warning system，國家早期預警系統，是一個將病人年齡、血壓、心跳、血氧等重要生命參數的數據庫），我們現在開始在做BI，每一個病人都用NEWS分析，如果屬於高風險，護理人員清單上會顯示紅色，會更仔細、頻繁去看病人；當護理人員覺得不對，再啟動RRT，醫師就可以介入。所以，病人的非預期心跳停止就有改善。

怎麼用跨團隊互相照應？內科病房有總住院醫師、住院醫師，他們不會開刀，可以RRT一啟動立刻就過來，病人處理好再撤。

問：那急重症部分是怎麼做？

答：急重症正在開發的tele-trauma有兩個要素，一個是病患的分配，跟高醫合作。

當病患要從屏東往高雄送時，要有一套系統告訴他可以往哪裡送。執行的資訊系統靠人有時不準，需要監視器幫忙。比如，用智慧眼鏡看，把影像用5G傳回指揮中心，多重器官創傷就送醫學中心，比較單純的就送小港醫院。

我們也正跟中鋼合作建立系統，希望發生工傷時，病人第一手資料，包括受傷情況、接觸的危害因子，比如化學、物理傷害，能一起跟著過來。我們已經跟資訊廠商設定好救護車標準配備，病人一抬上去，照下去就知道是誰，也能可以看到狀況；急診也已裝好5G，影像傳輸不會延遲。

之前曾發生一個個案，當人送來後，才知道是有機氯中毒，污染了整個急診室；因為是高毒性，幾個護理人員洗了很久。