會中邀請交通部政務次長黃玉霖、基隆市都市發展處長徐燕興，與屏東台灣燈會交通部總策劃張漢寧，分享如何用創新方法，舉辦大型活動。本活動為邀請制，現場有近50位縣市地方公務員，亦不乏處長、主委等高階主管親自出席。
以下為活動問與答部份的內容摘要：
如何向中央爭取經費較容易過關？
蕭富元問（以下簡稱蕭）：縣市政府跟中央要錢、爭取經費，該怎麼說才能打動中央？
黃玉霖答（以下簡稱黃）：無論是燈會或其他活動，爭取經費，主要還是創意和團隊。只要有創意、有好的團隊，你提出來的計劃，中央會很快做決定。
比如說燈會，過年前我去屏東，就很擔心交通問題，地點的確拉得很遠，而且沒有主要交通系統可以到達。所以，這次額外投入三億元接駁，公路局、觀光局、台鐵，都加開很多火車和客運。
一個大型活動，中央與地方都是夥伴關係。當屏東燈會交通出問題，我親自帶團隊下去解決，因為問題已經迫在眉睫。
有人抱怨沒有政府經費，但有時候有政府經費，反而做不出好東西。（笑）因為政府經費發包以後，要提出期初報告、期中報告、期末報告；還要找一群專家群來審查，期中一群、期末一群。這樣折騰下來，原來的創意通通不見了！
所以，最成功的活動，往往有很多民間資源投入。像台中花博，那麼偉大的機器花「聆聽花開的聲音」，台中市政府只出了1000萬的策佈展與規劃設計費用，其他7000多萬直接製造成本，都是由十幾個企業樂捐。
這東西如果用政府發包，我估過，至少要三倍，製造費用就要2億元以上，搞不好三年也做不出來。
（圖片來源：台中市建設局）
所以，最成功的活動不只是中央地方的合作跟整合，還有民間力量的投入。
跨界人才和企業，我們都要尊重。設計「聆聽花開的聲音」的豪華朗機工董事長張耿華，一直講一個故事。他說，我聽完了他們的簡報之後，開放給評審委員提意見；評審委員很多想法，但他們然後講到一半，我就打斷說，「委員，我們這一次就聽策展人的。」
如果我們找進來這麼好的團隊，卻要經過層層程序折騰，不尊重他們的原創和專業，那能做出什麼好的作品？
先找到策展人，我再把策展人需要的資源和團隊，一家一家找來，整合好之後，全部交給策展人。我想，這是一個最基本的工作態度。
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如何說服企業與民間團體參與合作？
蕭：企業有時候不太喜歡跟公務機關員接觸，第一，麻煩；第二，就算政府想接觸企業，像基隆，因為沒有太大的企業，很難募到錢。民間也覺得政府部門應該出錢。
地方政府找民間合作，你怎麼說服企業或者民間團體，說你想做這件事情、需要他合作？
徐燕興答（以下簡稱徐）：許多人除了家庭生活，就只剩工作生活。 所以，第一件事就是奉行：除了家庭、工作生活，還要有專業生活。
我認識的歐美公務員，禮拜五下午都會去參加專業聚會，就像今天的現在，這就是專業生活（笑）。當然主管就要相挺，同仁可以公假，不用回去打卡（笑）。這個過程當中你就會認識人、溝通理念，慢慢就有一些可能性。
現在還有社群網路，你可以轉貼資訊，這些都會讓人家知道你在想什麼？你支持什麼？你的願景是什麼？你在做的工作，大家都在看。
最後當你號令一出，資源就會集結；同仁也需要透過這個過程，慢慢理解你。只是做這件事，你可能要犧牲隱私權，但好處是可以跟大家溝通你的想法。
其實，你在想什麼，你的人際網絡世界大概都知道。所以當想像要啟動時候，只要在適當時機，比如座談會、聊天場合，遇到設計師或策展人，你只要勾一下，對方就會思考、選擇要不要參與這件事。
如果他知道你不會苛刻，就會對你的團隊有信心。雖然合作單位普遍都會抱怨，但假設台灣有100個政府團隊，我只要排前十名，應該還是找得到人才合作。
黃：最重要的是專業界的人際網絡，就像在座會形成一個人際網絡。 我們工業設計建築也好，在台灣有幾百個團隊，他們常常會形成一些網絡，像今天就是非常好例子。
大家再用政府採購最怕的一點，就是說我這樣去設定，要找哪一個團隊，會不會違法？公務員又不能設定要找誰，會被說圖利、會被調查會。
台灣從從花博到燈會，甚至之前比較實驗性的世大運，這一種以策展人為主的文化啟動以後，策佈展最受到重視，全國的專業人際網絡就出來了。
所以大家不用怕今天一個標案，我設定要什麼樣的專業、什麼樣的團隊，要什麼工作內容等等，把它寫在標案裡面，好像是量身定做，就有人說綁標，但不要怕，因為整個標案出來，大家看到內容，他們自己會去整合來競爭。
你去設定一個最有利標的標案出來，把我剛才講的那些寫清楚，然後交給政風看過、主計看過以後，不要怕，要相信我們台灣有很多的人才，有很多的團隊。
我剛剛講的是大系統裡面最怕的一點。我們放開心胸，要相信我們台灣有很多團隊，他們還會結合國際的團隊進來。
如何在中央與地方的溝通中找平衡？
蕭：屏東燈會很成功，過程中應該有非常痛苦的時刻。 燈會有中央、有地方，錢是中央出的，但地方的意見不一定跟中央一樣。你怎麼樣在中央跟地方之間找到平衡？
張漢寧答（以下簡稱張）：我的「甲方」是交通部觀光局，地方政府有自己的策劃團隊。我們全區規劃完後，跟地方政府報告，地方團隊再依照我的規劃進來，經費在地方身上。
但這時候就變成要兩邊協調。一開始中央，我們必須要掌控，因為是我們協助觀光局發包，所以設計標規變成一件非常重要的事。
剛才提到要如何去跟優秀的設計團隊合作？我先代表「乙方」回答一下。（笑）
其實，優秀的團隊願不願意合作，通常不是錢的問題（笑）。當長官說：「我們的預算很少」，我們會想：「啊⋯⋯」（失望語氣）但如果長官用一個願景來吸引我們，我們就會忘記錢。
比如說，我參加基隆產業博覽會，當時處長跟我講，「這是基隆建港130多年來第一次！」台灣燈會也是，交通部跟我說：「這是台灣燈會30週年！」然後世大運火炬，主板單位也說：「這是台灣第一支火炬喔！」然後我完全就忘了錢⋯⋯（笑）
有時候，我們只為了一個夢想、為了城市、為了自己的故鄉，願景是吸引人才一個非常重要的方法。
所以，公務系統要設計好的標規來吸引這些人。常常有人問我，「你是怎麼爭取到台灣燈會30周年的？」其實我沒有爭取，是大家看到標規就完全沒興趣，它很像工程標規，沒人要做！如果把它變成一個策展的標規，很多人才其實有意願，因為那才是他們的語言。
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地方政府如何複製成功同時保有特色？
蕭：在台灣，一個模式成功之後，就會被不斷複製，所以各地都有燈會、都有熱氣球。如何能夠複製別人的成功，但又有自己的特色？
黃：兩個關於「慢城」的案子正在談，一個是台中新社，一個是馬祖。新社的人口、環境、產業很適合。馬祖的民宿才一、兩百個房間，人文歷史等條件也非常適合。
但這兩個地方做出來的慢城絕對是不一樣的。只要找到地方的根，發揮地方的特色，尊重在地歷史文化、環境、人，甚至於在地社造團隊，跟他們談，做出來的一定跟別人不一樣。
燈會變成是製式化，是因為模仿。會模仿，我想是規劃團隊不大改變，也不尊重地方的歷史、文化與當地人。中央以後應該要有一種做法：如果不是從地方觀點出發，案子就拿回去重新補。（笑）
徐：我覺得，現代社會的想像已經不是工業社會，但靈魂還是。工業社會就是cost down，想盡辦法做到最便宜，一直複製、大量製造。
台灣社會正在轉型中，所以盡量讓年輕世代接手，他們的靈魂和行動，已經跟城市都整合完成了。
其實政府官員很怕議員罵、怕社區罵，所以必須模仿成功模式。但這個過程必須好好做地方調查跟參與，開放參與，最後就不會模仿。但還是需要一個成功範例放在旁邊做決策對照，不然一直矇在地方，再轉也轉不出答案。
舉個例，基隆希望之丘那個電梯，我們先辦理一個「快樂實驗室」，把在地學生、里長、設計師分好幾組，互相討論。再請他們回去想像：200多階的樓梯，民眾不能上山，怎麼解決？
聽完想法之後，請社區所有人票選，最後競圖，過程中共識很高，最後的解方不是我提的，是大家提的。其實，大家的想像都一樣，可是有時候害怕不成功，就會只看負面，結果越來越害怕。
為什麼要先跨領域開放參與再討論？因為對話要設計，不然一群同溫層的人討論，答案就愈來愈往內縮。
張：公務部門怕的，就是「沒有前例可循」。大家不是只想「複製成功」，而是在公共系統裡，有前例可循才安全。不然設計標規的時候，可能就被質疑「為什麼會這樣做？」「是不是圖利特定廠商？」
我一直很希望創造前例。「乙方」要相信，公務人員願意改變，只是礙於行政流程，他們在系統裡很難改變。所以，如果能夠用合法的行政流程創造出第一次前例，將來後面的人接手的時候就有前例可循，這需要跟公務人員合作。
我接燈會的時候，在會議上最常聽到，「照例來講，我們都這麼做，你第一次來，所以應該怎麼樣。」我後來就想，「我就是一次來，第一次來，就希望能夠改變！」只要提出好的方案，公務人員其實是願意改變的，只要我們一起透過合法的辦法改變，就可以創造出前例，後面的人再辦一樣的事，就沒辦法回去原來的狀態，起碼要再突破下一個階段。
所以我覺得，共同一起創造前例，讓後面的人有前例可循非常重要。
如何規劃屏東燈會的交通接駁？
聽眾胡先生：屏東燈會那麼多的遊客，怎麼處理？怎麼事先規劃？
張：初期設計，我們總共規劃了29個標，其中有交通規劃標，是有一個PCM團隊（professional construction management，專業營建管理團隊）負責整體交通規劃。但是中央跟地方必須互相搭配整合，當時中央就要必須串聯小港機場，跟台鐵、高鐵的接駁， 地方就負責大眾運輸的遊覽車，並且在燈會外圍開了八個停車場，總共1萬5000多個停車位，然後透過接駁車進來。
原本最高飽和量是800萬人，但二二七那一天就破了800萬，送走最後一位旅客的時候是凌晨1點47分，被罵翻了，縣長半夜就出來直播道歉。隔天交通部資源下來了，再加100部遊覽車，全台灣遊覽車那天應該都在屏東。（笑）
二二八那天，送走最後一個遊客是在12點之前，往前提了一個多小時，（黃：那時候高雄的車全部調過去。）
（圖片來源：屏東縣長潘孟安臉書）
如何說服公部門接受創新提案？
聽眾：第一，政次說到整合是花博最大的成功。 除了內部的橫向資源整合，還有那麼多跨專業領域專家，尊重之外，還有哪些重點？
第二，徐處長分享很多基隆的行動，是非傳統的政策溝通。在你理解分析基隆的空間、思考對整個城市的想像後，怎麼採取一連串的行動？
第三，燈會第一次主燈跟生肖脫節。你怎麼遊說公務系統接受你的創意、甚至整合這麼多他們之前沒有碰過的資源？然後願意把這樣的信心投入在你身上，讓你去完成？
黃：團隊整合要有領導力，團隊有一個共同願景：做到什麼目標、用多少時間、多少錢去達成。所以前面這個整體大方向要明確。
因為科技和藝術不同領域，各自的領域也很多元，每一種專業都有他們的邏輯跟習慣。怎麼樣利用領導力，找出團隊的共同願景跟目標，讓大家認同？像台中花博「聆聽花開的聲音」，每一個人都把它當成自己的事情在做，也當成自己的榮譽。
第二個就是要專業。整合，是很專業的事，必須要跨越領域，跟他們有共同經驗，每一個團隊講的東西你要聽得懂。
政府部門要成功，一定要找到一個有相關專業經驗的整合者，要不然討論的過程，會丟失非常多好機會。
像一開始提出「聆聽花開的聲音」這個作品，我們的策展人說要上網買零件來裝。我看了一下，覺得全部可以由台中的廠商來做。最後只有特殊規格的燈泡台灣廠商沒有辦法做，我就去找飛利浦募到了500萬元的燈泡。
這個裡面有很多機會，只有專業才能掌握。你要聽得懂，要知道機會在哪裡。
徐：處理城市事務，要關注不同世代、不同價值。我一直跟同仁分享，千萬不能用自己時代的價值觀跟想像做決定。
因為，即使決定做出來，如果是30年後的計劃，每個項目每一年都有變化，一定會被嫌棄。過程中一定聽聲音，做參與的時候，最重要的是，這件事什麼時候會發生？發生當下的群眾是誰？他現在是幾歲？然後用他的水平來設計。可是，分配資源和決定事情的人，往往是現在50、60世代歲。
台北迪化街有一個計畫，我覺得蠻感動的，負責人是基隆阿根那船塢設計師吳聲明。在迪化街，父執輩擁有房地產，他們一直這樣做，也覺得不好，但也不知道可以怎麼改；可是下一輩有些年輕人學設計、學企管，可以做很多事。
這個計畫就去拍這些老先生，問他們，「迪化街未來是什麼？」問題叫未來，可是老先生講一講都講到過去；然後再去拍下一代去講他們的未來。 然後用圓桌吃飯的方式，讓兩代互相討論，討論出一些答案。從此之後，交棒速度加快了。
這個社會溝通，造就迪化街很大不同，台灣就是缺乏這種過程。
張：溝通是一件非常重要的事，做改變或者創造一個新的可能，都要靠溝通。
去年在嘉義，就曾經嘗試換主燈，所以嘉義的主燈是一個原住民小孩牽著一隻狗。但是當時的標規寫得不明確，「狗年可以做狗，『也可以』提出不同方案」。但是決定權不在乙方，而是在評審身上，由評審來決定要不要狗。
所以，做標規的時候就下定主意，「要做黑鮪魚，不要做豬。」
（圖片來源：屏東縣長潘孟安臉書）
第二件事，其實不是說服承辦跟長官。承辦跟長官都想換，可是他們不能跳出來講「我要換」，他必須尊重評審決定。這時候評審就很重要，我們要說服的其實是那一群評審委員。所以，與其改標規，還不如改評審。（笑）
常常有人講，某些案子某些廠商壟斷，其實不如說，某些案子被某些評審壟斷。某些評審就要求「依照前例」，一定要某個東西。
但我就是不要做有前例的東西，說服方式其實很簡單，就是回顧歷年燈會，反問評審，「你還記得這是哪一年、在哪裡的主燈嗎？」評審都很有經驗，但他們都答不出來，我是用這個方式讓他們思考，能不能夠做一個讓大家有記憶點主燈。
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