這是我就任基隆市社會處處長的第一年。基本上，我不太談「創新」二字，而比較強調「授權」。在我過往的經驗裡，只要與中階主管溝通清楚（這樣的時間千萬不要省），通常可以做到讓事情往上對齊政策方向，往下做到「不同（以往）而適切（需要）」。一成不變與絞盡腦汁搞花招的「創新」，都不是我們的組織目標。
搭上全台野餐風，加上是基隆第一次，又有城市海景的特色訴求，讓社會處的家庭野餐日獲得極大迴響。不只是市長夫人帶兩個小孩共襄盛舉，連鄰近縣市也有人前來嚐鮮。但活動結束後，我對同仁潑了盆冷水：「活動很成功，但要有退場的準備。」
大受歡迎的野餐活動。圖片來源：吳挺鋒
活動成功，為什麼要退場？
有沒有搞錯？優勝劣敗，只有失敗者才會面臨退場厄運，哪有贏家退場的道理？
但我是當真的。倘若初登場的票房奇差無比，當然無須戀棧；但即便叫好叫座，也要思考退場策略。理由很簡單，任何產品都有生命週期，再怎麼新鮮的玩意，都有走向平淡與衰退的一天。
試想，全台瘋野餐，能持續多久？此外，如果野餐這裡也有，那裡也辦，量多傷質的結果，更會讓野餐的生命週期提早走到盡頭。最後，社會處的經費有限，只能自辦；這雖然有助於同仁學習新事物（非常重要），但若遇到經費更多、規模更大、品質更好、宣傳能力更強的同質性活動，則我們的家庭野餐日將淪為可有可無。除非能夠在眾多面貌相仿的活動裡做到辨識度最高，做到不可取代，否則人力、經費受限的社會處就得預先思考退場時機，而非持續辦到無感，辦到無以為繼。
退場並不是壞事。若在活動的生命週期尾端繼續投入，只會事倍功半（我們不是應該盡量尋找事半功倍的槓桿點？）；更何況，退場也打開了更多的選擇空間：停辦、整併或轉型。無論如何，退場的思維，與如何進行資源活化的策略息息相關。
除了生命週期的考量外，我們更對活動初衷做了評估。對我們而言，野餐日不只是一場娛樂活動，這背後還有一個秘而不宣的意圖：主流的野餐，通常帶有濃厚的中產階級意味，但我們嘗試以非侵入性的方式跨越這條社會階級界線，把弱勢家庭帶進這場活動，作為打破社會隔離的共融實驗。
基於上述考量，家庭野餐日辦到第三年，正式謝幕。
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組織想要與時俱進，就該考慮退場機制
所有組織都一樣，規模的大與業務的多，是一體兩面。時間一久，大到不能倒是問題，多到不能少也是宿疾。但規模的大與業務的多，未必等於效益的高。
絕大多數的組織，是這樣長大的：新的業務一直加，但舊的工作持續存在。因為多吃少排，最後勢必得增加人手與經費才能支應，因此組織的膨脹無可避免。實際上，這還不是太嚴重的問題，真正棘手的困境是，人手的增加通常是「落後指標」，由於人手增加的速度與幅度必然落後業務增加的速度，因此職場的累，甚至是過勞，遂成為常被掛在嘴邊的話題。
理論上，每個組織的新增業務都很難排除。因為一個組織若要與時俱進，就必須隨時回應外界的需求，成為組織目標的一部份。既然新增業務少不了，則能做的便是設法讓舊的（所謂殭屍業務）退場。
然而，當組織一大、運作一久，要徹底盤點舊有業務，評斷割捨，也不是件容易事（這還涉及內部的資訊不對稱問題）。比較可行可控的作法與認知，或許是類似家庭野餐日，當新專案進場時或進場之前，已經做好退場的心理準備。
在此，特別要強調的是，退場最好早點講清楚。因為這除了意味我們得「做完某件事」之外，還必須隨時觀察外界環境，評估何時啟動退場的按鈕。更重要的是，把退場說在前面，也形同對中階主管進行雙重授權：規劃進場可以上壘，但要跑回本壘得分，還得一併想想如何退場。
