「客服專線」是組織與企業的門面，但委外客服承攬商程曦，卻隱身在後火車站一棟老舊華廈裡。環境不新，卻擁地利之便——多線捷運、火車、公車交會，方便客服大軍來此集結，回覆來自全台2,300萬人的詢問。
「對業主來講，我們既是外人，也是門面，」程曦資訊集團總經理賴媖美投身客服逾20年，跟著她走進客服工作樓層，每道玻璃門上，都貼著進行中的客服專案名稱；辦公區牆上掛滿儀表板，隨各客戶客服來電數不斷跳動。30幾位客服多是年輕女性，手上敲著鍵盤，眼睛快速瀏覽螢幕，再用溫和的語氣傳遞電話那頭渴望的解答。
賴媖美擔任客服逾20年，現為程曦資訊集團總經理。
2022年掛牌興櫃的程曦，是國內最大公部門委外客服承攬商，從系統開發整合商起家，2004年才踏進客服，至今已累積超過40個公部門客戶、80個企業客戶，橫跨27種行業別，旗下有1,200位專職客服人員。台北市、桃園市與台南市的1999專線，內政部、經濟部、勞動部與法務部，再到台灣證券交易所和台水台電，全是客戶。
隨著社會脈動成長，養成客服即戰力
程曦接下的第一個客服專案，是行政院勞委會2005推出的「台灣就業通」24小時免付費專線，提供求職者進線諮詢，協助媒合職缺及就業輔導。
原本就是盤生意，但到2008年金融海嘯，使賴媖美領悟公司的使命，「政府政策能影響的人數，比企業的消費者還多！」
她回憶，當時國內經濟重挫，「好多人丟了飯碗，每個打電話來的都說想自殺。」加上網際網路不普及，很多人找不到工作，半夜失去希望，「如果這時候有人告訴他哪裡有工作，對自殺和憂鬱的防治是有幫助的。」
有次協助媒合職缺，客服人員想為求職的老先生登錄身分證字號，對方卻念不出身分證第一個英文字母；客服請對方形容字母的「長相」，最後從「長得像8」的形容中，猜出是「S」。
在那個失業率飆漲、景氣低迷的社會氣氛下，就業諮詢專線成為一盞引路燈，也讓初入客服行業的賴媖美，看見人生百態。（延伸閱讀｜鹿特丹發虛幣救失業 企業採購創社會投資報酬率）
疫情臨危受命，24小時內擴充60個客服席次
推展每個新政策背後，都需要一支客服專線和客服大軍。程曦一路跟著社會發展的軌跡前進，在進入新冠疫情時，卻面臨前所未有的挑戰。
2020年三月疫情期間的「1988紓困振興專線」，是程曦首次成為「國家隊」。當時，行政院13個部會共推出155個方案，成立1988單一專線諮詢窗口，全交給程曦負責。
2020年程曦負責1988振興專線，受理民眾諮詢疫情紓困事宜。圖片來源：行政院
原本安排30個客服，不料專案剛開，賴媖美就在週六晚上11時接到經濟部中小企業處來電，「民眾電話實在太多了，下週一要看到90人在線上！」
這代表24小時內，程曦得找到60位客服，添購60套新設備。掛上電話，賴媖美轉身就在公司群組上出召集令：「只要能講話的，明天都來辦公室！」
隔天任務分組，聯繫離職同事、招募新人、教育訓練、裝潢拉線，四路齊發；電腦設備不夠，供應鏈又斷貨，一批人立刻去光華商場掃貨，沒有比價詢價，只要有庫存，幾十台、幾十台直接搬走。有了設備，空間卻不夠放，隨即又租下樓下空辦公室，週一一早，90人準時上工。
經濟部中小企業處長何晉滄回憶，疫情來得又急又快，當時還沒有疫苗、也沒有快篩試劑，程曦要兼顧客服專業，消化大量資訊，內部還得考慮分流辦公與隔離需求。因為過去具備豐富的經驗，程曦快速組建團隊的反應能力，讓中企處留下深刻的印象。
政府比企業更重視客服滿意度
「公部門任務型專案，靠的是即戰力和擴容性。」賴媖美解釋，開立一般客服中心至少需要30個工作天，而任務型專線平均籌備期更只有短短六天。
要在時限內完成籌備工作，考驗系統應用、雲端部署和高度標準化作業的能力。在導入新專案時，程曦有一支前置先鋒團隊，組織專業知識、設計教學課程，讓後續接手的客服營運團隊能快速進入狀況。
「客服產業在做的事情，就是要快速複製人。」賴媖美說，
以1999為例，各縣市客服人員正式上機前，都要經過一個月、每天八小時的內部訓練，從基本法規學起。熟悉各地民情與需求差異後，再微調服務策略，例如台北市生活步調快，就特別要求1999同仁服務效率；桃園市則因應地緣關係，額外安排客語語系服務人員。
然而，同樣做客服，企業與公部門的需求大不同。企業因市場定位不同，來電對象同質性高；客服也能根據客戶身份提供不同補償。相較之下，公部門服務對象背景落差懸殊，但每一通電話的意見都同等重要；加上有被監督壓力，絕不能鬧上媒體，又需依法行政，不能私下餽贈補償，客服的溝通技巧更顯重要。
公部門客服需面對不同背景的民眾，因此更看重溝通技巧。圖片來源：截自程曦資訊YouTube影片
「要有主見，但不能有太多意見。」賴媖美舉例，許多民眾會打電話來抱怨政治，應對SOP就是：不管對方講什麼，都重複。
例如對方抱怨政黨，就趕緊說，「您覺得ＯＯ黨是一個很差勁的政黨。您今天的問題是不是就是這一項呢？」然後趕緊將服務轉移到應該受理的地方，「這不是我們的主責範圍，貿然回答怕造成您權益的損失，所以我們提供給您ＯＯ市黨部電話，可不可以麻煩您打電話過去做說明？」
幸好，這種人只佔5%，也並非「奧客」。「他們只是需要被傾聽，」賴媖美認為，有些人只是需要有人聽他講話、幫忙做整理跟總結，這也是客服兼具的社會集體治療功能。（延伸閱讀｜公務聊天機器人成功祕訣：先同理，後設計｜李維斌專欄）
委外客服沒有暴利，陪客戶成長才能回收成本
轉進客服前八年，程曦都在公部門練功，2012年才跨足企業市場。
當時業界已有兩大山頭，但程曦有系統開發經驗，能更靈活運用科技工具，順利搭上企業數位轉型的順風車；加上近年普遍缺工，企業管理顧客關係仰賴數位系統，部分企業也意識到：與其內部從零開始成立客服中心，不如直接委外購買專業團隊與經驗。
數位加持與趨勢助攻下，2016年賴媖美接任子公司總經理後，營業額從新台幣四億翻倍到去年的9.7億元，毛利三成；營業額有八成來自年約客戶，其中又有九成會續約，「我們不開發客戶，都是靠推薦！」賴媖美笑著說。
2020年教育部體育署推出400萬份動滋券，要振興體育產業，專案籌備期非常短，「因經濟部推薦，得知程曦在公部門之間評價非常好，我們才第一次接觸到程曦，」教育部次長林騰蛟說，程曦臨危受命，短短十天就讓客服中心上線，人力與系統都快速到位。
當時，將近700萬民眾參與動滋券抽籤，每天進線量高達5、6,000通，「程曦都能維持在99%的客服滿意度，」林騰蛟說，程曦客服除了替民眾解惑，更定期彙整分析進線事由，讓體育署即時掌握動向。後續教育部推出動滋券2.0、青春動滋券相關方案，皆委由程曦負責，至今已合作將近三年。
公部門客戶穩定，但企業客戶該如何經營？
「最重要的是客戶選擇，」賴媖美說，因投入成本非常高，所以經營重點不在營業額，而是毛利增長。
賴媖美解釋，委外客服產業每接下一個客戶，前期都要投入大量招募廣告與訓練費用，需長期合作才能攤平成本，拉高獲利；一但合作穩定，只要撐到第二個、第三個客戶專案，就能快速上手，「我們這行，求生存只有一件事，叫比氣長。」
為了永續經營，賴媖美在上任第一年，就「分手」兩個超級大客戶——由於合約不合理，產品線又複雜，接單第一年起就年年虧損，是好吃但有害的「毒蘋果」。
之前公司腳步尚未站穩，面對指標性大客戶的不合理要求，只得咬牙硬撐；看眼三分之一人力都卡著無法調動，又不能接競品，賴媖美心一橫，決定打掉重練。沒想到下個月報表出爐，營收砍半，毛利反而上升。
由於來自公部門的收入穩定，比起同業，程曦更有餘裕將資源投入規模小但前景看好的企業，作為進入新產業的試金石。
例如，共享機車Wemo與日本通販領導品牌亞星通，初期都因服務量太少，缺乏規模經濟，同業不願接案。但賴媖美只是覺得「好玩」，一腳跨入共享運具市場，還三度飛往亞星通日本客服中心取經，將專業護城河再深挖一層。
「每個客戶至少三年才回本，所以要找到價值觀相近的業主，婚結下去才會幸福，」賴媖美不時用婚姻，來比喻與業主客戶彼此獨立、但又長久緊密的關係。透過每一通電話、每一個問題的細節管理，讓每個人的需求都受到獨特關照，正是客服的價值。（延伸閱讀｜桃園1999評鑑如何連四金？研考主委吳肇銘：客服不只聆聽問題，更能解決問題）
獨有企業文化：「綜藝團」照顧員工身心平衡
賴媖美（前右二）與其他高階主管組成「綜藝團」，由北到南娛樂每個同仁的身心。
「客服中心最重要的就是人，但是這份工作的情緒勞動非常強烈，」為了照顧同仁身心，賴媖美祭出十八般武藝娛樂員工。她與高階主管每年組成「綜藝團」，扮裝成美國隊長、春麗各種角色，帶著道具搭上高鐵，從台北、桃園、台中到高雄超過20個客服辦公室一路巡禮，竟成為員工高滿意度的重要原因。
賴媖美直言，客服產業沒有明星光環，也沒有高薪能留人，更需要打造讓員工身心平衡的職場。客服工作建立在人與人互動之上，要留住人才，同樣取決與人的需求是否被關切。建立團隊凝聚力與情感連結，是她眼中提高競爭力、持續為客戶創造優質體驗的服務心法之一。
